• 1.3.2 „W swojej strategii biznesowej spółka uwzględnia również tematykę ESG, w  szczególności obejmującą sprawy społeczne i  pracownicze, dotyczące m.in. podejmowanych i  planowanych działań mających na celu zapewnienie równouprawnienia płci, należytych warunków pracy, poszanowania praw pracowników, dialogu ze społecznościami lokalnymi, relacji z  klientami”.

W Strategii biznesowej Spółka uwzględnia szeroko pojęte sprawy społeczne i  pracownicze, jednakże Strategia nie obejmuje zagadnień związanych z  podejmowanymi czy planowanymi działaniami mającymi na celu zapewnienie równouprawnienia płci. Spółka dokłada jednak starań, aby podejmowane działania w  ramach spraw pracowniczych oparte były na równym traktowaniu obu płci.

• 1.4.2 „W celu zapewnienia należytej komunikacji z  interesariuszami, w  zakresie przyjętej strategii biznesowej spółka zamieszcza na swojej stronie internetowej informacje na temat założeń posiadanej strategii, mierzalnych celów, w  tym zwłaszcza celów długoterminowych, planowanych działań oraz postępów w  jej realizacji, określonych za pomocą mierników finansowych i  niefinansowych. Informacje na temat strategii w  obszarze ESG powinny m.in. przedstawiać wartość wskaźnika równości wynagrodzeń wypłacanych jej pracownikom, obliczanego jako procentowa różnica pomiędzy średnim miesięcznym wynagrodzeniem (z uwzględnieniem premii, nagród i  innych dodatków) kobiet i  mężczyzn za ostatni rok, oraz przedstawiać informacje o  działaniach podjętych w  celu likwidacji ewentualnych nierówności w  tym zakresie, wraz z  prezentacją ryzyk z  tym związanych oraz horyzontem czasowym, w  którym planowane jest doprowadzenie do równości”.

Aktualnie Spółka nie przedstawia informacji o  podejmowanych i  planowanych działaniach mających na celu zapewnienie równouprawnienia płci w  zakresie wynagrodzeń. Wskaźnik równości wynagrodzeń prezentowany jest w  ramach Oświadczenia dotyczącego zrównoważonego rozwoju.

• 2.1 „Spółka powinna posiadać politykę różnorodności wobec Zarządu oraz Rady Nadzorczej, przyjętą odpowiednio przez Radę Nadzorczą lub Walne Zgromadzenie. Polityka różnorodności określa cele i  kryteria różnorodności m.in. w  takich obszarach jak płeć, kierunek wykształcenia, specjalistyczna wiedza, wiek oraz doświadczenie zawodowe, a  także wskazuje termin i  sposób monitorowania realizacji tych celów. W  zakresie zróżnicowania pod względem płci warunkiem zapewnienia różnorodności organów spółki jest udział mniejszości w  danym organie na poziomie nie niższym niż 30%”.

PGE S.A. dotychczas nie opracowała polityki różnorodności w  odniesieniu do władz Spółki. Proces wyboru osób na stanowiska zarządcze uwzględnia takie elementy jak odpowiednie wykształcenie, doświadczenie zawodowe, kwalifikacje i  kompetencje kandydatów oraz w  żaden sposób nie dyskwalifikuje kandydatów ze względu na wskazane w  zasadzie elementy polityki różnorodności. W  Zarządzie Spółki nie było zróżnicowania pod względem płci, natomiast w  Radzie Nadzorczej udział mniejszości był na poziomie ok. 38% (wg stanu na dzień 31 grudnia 2024 roku).

• 2.2 „Osoby podejmujące decyzje w  sprawie wyboru Członków Zarządu lub Rady Nadzorczej Spółki powinny zapewnić wszechstronność tych organów poprzez wybór do ich składu osób zapewniających różnorodność, umożliwiając m.in. osiągnięcie docelowego wskaźnika minimalnego udziału mniejszości określonego na poziomie nie niższym niż 30%, zgodnie z  celami określonymi w  przyjętej polityce różnorodności, o  której mowa w  zasadzie 2.1.”

PGE S.A. dotychczas nie opracowała polityki różnorodności w  odniesieniu do władz Spółki. Proces wyboru osób na stanowiska zarządcze uwzględnia takie elementy jak odpowiednie wykształcenie, doświadczenie zawodowe, kwalifikacje i  kompetencje kandydatów oraz w  żaden sposób nie dyskwalifikuje kandydatów ze względu na wskazane w  zasadzie elementy polityki różnorodności. W  ocenie Spółki wszechstronność organów Spółki zapewniana jest poprzez zróżnicowanie Członków Zarządu oraz Rady Nadzorczej pod kątem wykształcenia, specjalistycznej wiedzy z  różnych dziedzin oraz doświadczenia zawodowego. W  Zarządzie Spółki nie było zróżnicowania pod względem płci, natomiast w  Radzie Nadzorczej udział mniejszości był na poziomie ok. 38% (wg stanu na dzień 31 grudnia 2024 roku).

• 2.11.6 „Poza czynnościami wynikającymi z  przepisów prawa raz w  roku Rada Nadzorcza sporządza i  przedstawia Zwyczajnemu Walnemu Zgromadzeniu do zatwierdzenia roczne sprawozdanie. Sprawozdanie, o  którym mowa powyżej, zawiera co najmniej: informację na temat stopnia realizacji polityki różnorodności w  odniesieniu do Zarządu i  Rady Nadzorczej, w  tym realizacji celów, o  których mowa w  zasadzie 2.1.”

Spółka nie posiada sformalizowanej polityki różnorodności w  odniesieniu do Zarządu i  Rady Nadzorczej, w  związku z  czym nie sporządza sprawozdania z  informacją nt. stopnia realizacji polityki różnorodności.

• 3.5 „Osoby odpowiedzialne za zarządzanie ryzykiem i  Compliance podlegają bezpośrednio prezesowi lub innemu Członkowi Zarządu”.

Zgodnie z  obecnie obowiązującą strukturą organizacyjną, osoba odpowiedzialna za zarządzanie ryzykiem podlega Dyrektorowi Pionu Finansów, który podlega bezpośrednio Członkowi Zarządu. Brak bezpośredniej podległości dyrektora departamentu odpowiedzialnego za zarządzanie ryzykiem wynika ze struktury organizacyjnej Spółki i  spójnego ujmowania ryzyk wraz z  kwestiami finansowymi. Niezależnie od podległości służbowej przed Dyrektorem Pionu Finansów, w  ramach swych odpowiedzialności Dyrektor Departamentu Ryzyka i  Ubezpieczeń posiada bezpośredni kontakt z  Członkiem Zarządu ds. finansowych. Zgodnie z obecnie obowiązującą strukturą organizacyjną, osoba odpowiedzialna za Compliance ma możliwość bezpośredniego raportowania do Prezesa Zarządu, natomiast organizacyjnie podlega Dyrektorowi Pionu Bezpieczeństwa, który podlega bezpośrednio Prezesowi Zarządu.

• 3.7 „Zasady 3.4 – 3.6 mają zastosowanie również w  przypadku podmiotów z  Grupy Spółki o  istotnym znaczeniu dla jej działalności, jeśli wyznaczono w  nich osoby do wykonywania tych zadań”.

Zasada nie jest spełniana w  odniesieniu do zasady 3.5 w  przypadku osób odpowiedzialnych za zarządzanie ryzykiem w  niektórych spółkach Grupy o  istotnym znaczeniu dla jej działalności. W  pozostałych spółkach Grupy o  istotnym znaczeniu dla jej działalności osoby wyznaczone do zadań związanych z  zarządzaniem ryzykiem oraz z  compliance podlegają Prezesom lub Członkom Zarządu danych spółek.

• 3.8 „Co najmniej raz w  roku osoba odpowiedzialna za audyt wewnętrzny, a  w  przypadku braku wyodrębnienia w  spółce takiej funkcji Zarząd Spółki, przedstawia Radzie Nadzorczej ocenę skuteczności funkcjonowania systemów i  funkcji, o  których mowa w  zasadzie 3.1, wraz z  odpowiednim sprawozdaniem”.

Obecnie informacje dotyczące oceny skuteczności funkcjonowania systemów i  funkcji, o  których mowa w  zasadzie 3.1 (kontroli wewnętrznej, zarządzania ryzykiem oraz nadzoru zgodności działalności z  prawem (compliance), a  także skuteczną funkcję audytu wewnętrznego), przedstawiane są Radzie Nadzorczej przez dyrektorów poszczególnych departamentów oraz Prezesa Zarządu.

• 4.1 „Spółka powinna umożliwić Akcjonariuszom udział w  Walnym Zgromadzeniu przy wykorzystaniu środków komunikacji elektronicznej (e-walne), jeżeli jest to uzasadnione z  uwagi na zgłaszane Spółce oczekiwania Akcjonariuszy, o  ile jest w  stanie zapewnić infrastrukturę techniczną niezbędną dla przeprowadzenia takiego Walnego Zgromadzenia”.

Zarząd PGE nie wyklucza możliwości przyjęcia do stosowania wyżej wymienionej zasady w  przyszłości. W  ocenie Zarządu PGE niestosowanie ww. zasady nie wpłynie na rzetelność polityki informacyjnej ani nie rodzi ryzyka ograniczenia czy utrudnienia Akcjonariuszom udziału w  obradach Walnych Zgromadzeń. Spółka zapewnia transmisję obrad Walnego Zgromadzenia w  czasie rzeczywistym.

• 6.4 „Rada Nadzorcza realizuje swoje zadania w  sposób ciągły, dlatego wynagrodzenie Członków Rady nie może być uzależnione od liczby odbytych posiedzeń. Wynagrodzenie Członków komitetów, w szczególności Komitetu Audytu, powinno uwzględniać dodatkowe nakłady pracy związane z  pracą w  tych komitetach”. Wysokość wynagrodzenia Członków Rady Nadzorczej PGE S.A. została określona uchwałą nr 5 Nadzwyczajnego Walnego Zgromadzenia z  14 grudnia 2016 roku (wraz z późniejszymi zmianami) w  sprawie zasad kształtowania wynagrodzeń Członków Rady Nadzorczej, zgodnie z  którą miesięczne wynagrodzenie Członków Rady Nadzorczej ustalono jako iloczyn przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia w  sektorze przedsiębiorstw bez wypłat nagród z  zysku w  IV kwartale roku poprzedniego, ogłoszone przez Prezesa Głównego Urzędu Statystycznego oraz mnożnika: 1,7 (dla przewodniczącego Rady nadzorczej), 1,5 (dla pozostałych Członków Rady Nadzorczej). Wynagrodzenie Członków Rady Nadzorczej nie jest uzależnione od liczby posiedzeń, jednak praca w  komitetach nie jest dodatkowo wynagradzana. Wypłacane Członkom Rady Nadzorczej PGE S.A. wynagrodzenie odpowiada zasadom określonym ustawą z 9 czerwca 2016 roku o zasadach kształtowania wynagrodzeń osób kierujących niektórymi spółkami (tzw. ustawa kominowa).

Aby zapewnić stosowanie jednolitych zasad rachunkowości w \ Grupie Kapitałowej PGE została opracowana grupowa Polityka rachunkowości Grupy Kapitałowej PGE (Polityka rachunkowości, Polityka) zgodna z  Międzynarodowymi Standardami Sprawozdawczości Finansowej (MSSF) zatwierdzonymi przez UE. Polityka rachunkowości jest obowiązująca dla spółek stosujących MSSF dla sporządzenia swoich statutowych sprawozdań finansowych oraz przy sporządzaniu pakietów sprawozdawczych zgodnych z MSSF dla celów konsolidacji. Polityka jest aktualizowana w przypadku zmian przepisów lub w razie wystąpienia istotnych zdarzeń, które nie zostały wcześniej opisane. Za opracowanie oraz aktualizację Polityki odpowiada Zarząd jednostki dominującej.

Przed każdym okresem sprawozdawczym spółki podlegające konsolidacji otrzymują szczegółowe wytyczne z  PGE S.A. dotyczące sposobu i terminu zamykania ksiąg rachunkowych, sporządzania i  przekazywania pakietów sprawozdawczych oraz zaktualizowany na dany okres wzór pakietu.

Spółka prowadzi księgi rachunkowe w  zintegrowanym systemie informatycznym. System zapewnia podział kompetencji, spójność zapisów operacji w  księgach oraz kontrolę pomiędzy księgą główną oraz księgami pomocniczymi. Istnieje możliwość modyfikacji funkcjonalności systemu w  celu zapewnienia adekwatności rozwiązań technicznych do zmieniających się zasad rachunkowości i  norm prawnych. Przyjęte rozwiązania informatyczne posiadają rozwiązania zapewniające kontrolę dostępu oraz ochronę przed nieuprawnioną ingerencją. Wdrożone są również zasady archiwizacji danych finansowo-księgowych.

Konsolidacja sprawozdań finansowych jest przeprowadzana w dedykowanym programie informatycznym. Program zapewnia spójność raportowania na potrzeby konsolidacji dla wszystkich spółek Grupy Kapitałowej, niezależnie od wykorzystywanego systemu księgowego na potrzeby statutowe. Wszystkie spółki Grupy Kapitałowej wprowadzają dane w  takim samym układzie.

Dane do programu konsolidacyjnego w części wprowadzane są automatycznie z systemów księgowych a  w  pozostałej części uzupełniane ręcznie. Funkcjonalność programu zapewnia weryfikację wewnętrznej spójności danych, uzgodnienie obrotów, rozrachunków i przepływów pomiędzy spółkami Grupy Kapitałowej oraz automatyzację powtarzalnych korekt konsolidacyjnych. Ostatecznie program generuje raporty będące podstawą do sporządzenia skonsolidowanego sprawozdania finansowego.

Zapewniona jest także kontrola dostępu i uprawnień do edycji oraz zatwierdzania danych finansowych wprowadzanych do programu konsolidacyjnego.

Za przygotowanie pakietów sprawozdawczych podlegających konsolidacji odpowiada kierownictwo poszczególnych spółek. Kierownictwo jest odpowiedzialne za przygotowanie i  zatwierdzenie danych. Ponadto pakiety sprawozdawcze istotnych spółek zależnych podlegają weryfikacji przez zespół sprawozdawczy w  jednostce dominującej oraz przez niezależnego Biegłego Rewidenta. Dane sprawozdawcze jednostek zależnych są również analizowane przez jednostkę dominującą pod kątem odchyleń od planów finansowych oraz okresów porównywalnych.

Za przygotowanie jednostkowych i skonsolidowanych sprawozdań finansowych odpowiada Dyrektor Departamentu Sprawozdawczości i Podatków Spółki. Niezależna ocena rzetelności i prawidłowości sprawozdania finansowego PGE oraz sprawozdań finansowych spółek podlegających konsolidacji dokonywana jest przez Biegłych Rewidentów.

Przygotowanie sprawozdań finansowych zgodnie z wymogami ESEF w formacie XBRL jest realizowane ze wsparciem zewnętrznego, profesjonalnego podmiotu.

Procedura wyboru Biegłego Rewidenta oraz polityka współpracy z Biegłym Rewidentem zapewniają zachowanie jego niezależności względem Spółki i  Grupy Kapitałowej. Zgodnie z  polityką przyjętą przez Komitet Audytu, maksymalny nieprzerwany czas trwania zleceń badań sprawozdań finansowych, przeprowadzanych przez tę samą firmę audytorską lub firmę audytorską powiązaną z  tą firmą audytorską lub jakiegokolwiek członka sieci działającej w  państwach Unii Europejskiej, do której należą te firmy audytorskie, nie może przekraczać 10 lat, z  zastrzeżeniem, że kluczowy Biegły Rewident nie może przeprowadzać badania sprawozdania finansowego przez okres dłuższy niż 5 lat oraz, że kluczowy Biegły Rewident może ponownie przeprowadzać badanie sprawozdania finansowego, po upływie co najmniej 3 lat od zakończenia ostatniego badania sprawozdania finansowego.

W Grupie Kapitałowej PGE obowiązuje wieloetapowy proces zatwierdzania sprawozdań finansowych uwzględniający również udział Rad Nadzorczych spółek objętych konsolidacją. Ocena jednostkowego i  skonsolidowanego sprawozdania finansowego PGE S.A. dokonywana jest przez jej Radę Nadzorczą. W  ramach Rady Nadzorczej funkcjonuje Komitet Audytu, do którego zadań należy m.in.: monitorowanie niezależności Biegłego Rewidenta, monitorowanie skuteczności systemów kontroli wewnętrznej, przegląd okresowych i  rocznych sprawozdań finansowych Spółki. W przypadku spółek, w których funkcjonują Rady Nadzorcze, sprawozdania jednostkowe oceniane są przez Rady Nadzorcze tych spółek. Sprawozdania finansowe są zatwierdzane przez Walne Zgromadzenia spółek.

W Spółce funkcjonuje audyt wewnętrzny, który obejmuje wszystkie obszary działalności GK PGE z  wyłączeniem ochrony informacji niejawnych, których kontrolę reguluje stosowna ustawa. Audyt wewnętrzny funkcjonuje w  oparciu o  Regulamin Audytu w GK PGE opracowany z  uwzględnieniem powszechnie uznanych międzynarodowych standardów praktyki zawodowej audytu wewnętrznego. PGE S.A. dąży do realizacji zaleceń GPW zawartych w Dobrych Praktykach Spółek Notowanych na GPW 2021, dotyczących utrzymywania skutecznej funkcji audytu wewnętrznego, odpowiednio do wielkości spółki, rodzaju oraz skali prowadzonej działalności.

Funkcja audytu jest skonsolidowana w ramach GK PGE i realizowana jest przez Departament Audytu Wewnętrznego, który prowadzi zadania audytowe na rzecz Centrum Korporacyjnego i  poszczególnych spółek GK PGE. Wyjątkiem są spółki segmentu Energetyki Konwencjonalnej, w których istnieją odrębne struktury audytowe.

Działalność audytu wewnętrznego ma charakter planowy. Departament Audytu Wewnętrznego planuje zadania audytowe oraz zasoby wymagane do ich realizacji w Rocznym Planie Audytu GK PGE, który zatwierdzany jest przez Zarząd PGE S.A. Roczny Plan Audytu budowany jest między innymi w oparciu o  Długookresowy Plan Audytu, obejmujący cykl czteroletni, operacyjne wyniki analizy ryzyk oraz zgłoszone potrzeby audytowe. Oprócz zadań audytowych planowych realizowane są także zadania audytowe doraźne.

Dyrektor Departamentu Audytu Wewnętrznego raportuje bezpośrednio do Prezesa Zarządu PGE S.A. Kwestie związane z audytem wewnętrznym prezentowane są także Komitetowi Audytu Rady Nadzorczej poprzez komunikowanie wyników poszczególnych zadań audytowych oraz w ramach cyklicznej sprawozdawczości, obejmującej całokształt funkcjonowania audytu wewnętrznego w  GK PGE. Komitet Audytu jest kolegialnym organem doradczym i opiniotwórczym Rady Nadzorczej, złożonym z  jej Członków.

W wewnętrznej strukturze Departamentu Audytu Wewnętrznego wyodrębnione są komórki organizacyjne dedykowane do obsługi poszczególnych segmentów operacyjnych GK PGE oraz realizujące działania z poziomu Centrum Korporacyjnego. W  celu zachowania niezależności audytu Departament Audytu Wewnętrznego w strukturze organizacyjnej PGE S.A. podlega bezpośrednio Prezesowi Zarządu. Zarówno Dyrekcja Departamentu, jak i  audytorzy wewnętrzni, wspierają procesy operacyjne i sprawozdawcze w Spółce, uczestnicząc w  realizacji zadań doradczych, a także komunikując merytorycznym komórkom PGE S.A. istotne kwestie, wynikające ze zrealizowanych zadań audytowych.

Jedną z cech systemu kontroli wewnętrznej w GK PGE jest działanie w oparciu o bieżącą współpracę komórek właściwych ds. audytu, bezpieczeństwa oraz compliance. Współpraca ta jest realizowana w szczególności poprzez bieżącą i niezwłoczną wymianę informacji. Ponadto w PGE S.A. funkcjonuje System Koordynacji Informacji, polegający na koordynacji – przez komórkę właściwą ds. bezpieczeństwa – postępowań  wyjaśniających, realizowanych w obszarze bezpieczeństwa i  zarządzania kryzysowego przez tę komórkę oraz komórki właściwe ds. audytu i ds. compliance, zgodnie z ich właściwością, a także przez komórki organizacyjne właściwe ds. bezpieczeństwa i  zarządzania kryzysowego w spółkach GK PGE.